La estructura primaria hace referencia a la desagregación de la empresa en sus principales unidades organizativas. La estructura operativa plantea los problemas de organización y funcionamientos internos de dichas unidades organizativas básicas, así como su vinculación con otras unidades.
Criterios para la definición de la estructura primaria. La definición de la estructura primaria es un problema de diferenciación de las actividades de la empresa. Existen los siguientes criterios para la desagregación:
Por propósitos: Productos, clientes, áreas geográficas o mercados, es decir, de acuerdo con una meta determinada.
Por procedimientos: Especialización de actividades, de manera que las tareas se agrupan por funciones o por procesos.
Tipos de estructura primaria.
La estructura simple: Es la estructura utilizada en empresas pequeñas dominadas por un empresario director. Esta estructura es altamente informal, la coordinación de las tareas se hace vía supervisión directa, hay poca especialización de tareas y escasa formalización. El sistema de información es elemental. El poder está centralizado. Este tipo de estructura es útil para aplicar estrategias de "nicho" o segmentación y de diferenciación. Su utilización queda reducida a pequeñas empresas, ya que el crecimiento del volumen de ventas genera la necesidad de algún tipo de división del trabajo y su consecuente especialización.
La estructura funcional: Supone la utilización de los criterios por procedimiento o procesos para la definición de la estructura primaria. En ella, por tanto, las tareas se regulan por funciones o procesos (producción, comercialización, administración, etc.) de modo que se utilizan funciones comunes para todos los productos de la empresa. Williamson la denomina "estructura U" (U-form), dado que sólo puede existir como unidad, al ser difícil que sobrevivan funciones desgajadas. Su mayor ventaja en la especialización de tareas y tienen dos inconvenientes como son que se corre el riesgo de crear departamentos estancos y que tiene dificultad para adaptarse a entornos no estables Las estructuras funcionales son adecuadas cuando la actividad de la empresa se centra en un producto o en varios muy relacionados, tanto desde el punto de vista tecnológico como de mercado. Puede aprovecharse la especialización y la economía de recursos sin originar coste de coordinación. Cuando el número de productos aumenta, los problemas administrativos crecen y los costes de coordinación se disparan.
La estructura divisional: Se basa en la agrupación de unidades por criterios de propósito (productos, clientes, áreas geográficas o mercados). Esta estructura está formada por unidades autónomas (divisiones) y una dirección central que se ocupa de los problemas estratégicos, la asignación de recursos y el control. La separación de funciones estratégicas y operativas hace posible que la dirección se centre en los objetivos globales y que las divisiones aprovechen sus potencialidades al actuar como "cuasi-empresas" independientes. La división, por su parte, presenta su propia estructura primaria. Williamson la denomina "estructura M" o múltiple (M-form). Tiende a ser un sistema más descentralizado que la funcional. La dirección central conserva una serie de funciones "staff" que proporciona de forma centralizada, como son financiación, compras, I+D, o asesoría legal y jurídica. Cada división es considerada como un centro de beneficios y controlada por sus resultados. La estructura divisional se hace necesaria cuando existe una gran diversidad en términos de variables bien de producto o bien de mercado. La no existencia de interrelación entre productos y mercados (diversificación conglomerada) puede conducir a la empresa hacia una divisionalización radical, en la que se hace difícil la asunción de un papel estratégico aglutinador por parte de la alta dirección. Por ello, la evolución en estos casos suele ser hacia a creación de compañías holding, en las que la oficina central se limita a ejercer un control financiero respecto de las divisiones establecidas.
La estructura matricial: Adopta simultáneamente dos criterios de diferenciación, por procedimiento y por propósito. La estructura matricial es el resultado de conjugar dos, o incluso más, estructuras de autoridad. Por tanto, combina al mismo tiempo departamentos funcionales y divisiones por productos o áreas geográficas. De esta forma, se trata de captar las ventajas de una y otra opción, evitando sus inconvenientes. Por otro lado, dota a la empresa de una gran flexibilidad al poder dirigir su atención hacia problemas vinculados a, por ejemplo, los productos o los mercados, sin perder de vista los inherentes a los aspectos funcionales de cada uno de ellos. Suele presentar problemas de control y conflictos entre las dos dependencias jerárquicas, lo que exige el establecimiento de mecanismos adicionales de coordinación o de enlace. La estructura matricial exige para su implantación una preparación o cultura organizativa especial por parte de las personas que vayan a participar en ella. Estos riesgos pueden hacer plantear a la empresa la adopción de mecanismos de integración específicos que, con un planteamientos más tradicional, eviten llegar a la estructura matricial completa. Las condiciones en las que se hace necesaria una estructura matricial pueden resumirse en tres:
Necesidad de adoptar un criterio dual: Consecuencia de la existencia de dos dimensiones esenciales con similares niveles de diversidad o heterogeneidad.
Necesidad de compartir recursos escasos y valiosos.
Necesidad de una alta capacidad de procesamiento de información.
